A menudo se comenta que cerca de la mitad de las nuevas implantaciones de ERP fracasan. Cómo se llega a esta cifra y qué se entiende exactamente por fracaso son cuestiones discutibles.
Pero es un hecho que la implantación de un ERP es un proyecto laborioso y transformador, además de costoso. Por eso, no puede permitir que fracase. Por ello, implantar correctamente un software de gestión empresarial no solo es una decisión tecnológica, sino una apuesta estratégica que impacta directamente en la eficiencia y competitividad de la organización. Es fundamental que se haga bien para optimizar el dinero, tiempo y esfuerzo del personal que requiere.
Con ese fin hemos elaborado una lista de siete aspectos clave que garantizarán que la implantación de su ERP sea un éxito.
Completar su proyecto de implantación de ERP en un número determinado de semanas o meses dependerá de que todo el mundo esté disponible para afrontar las etapas clave en el momento adecuado. Si no puede completar las etapas clave a tiempo, debido a que alguien está enfermo o de vacaciones, los plazos del proyecto se retrasarán y es posible que no se cumpla el calendario final.
Es posible que haya elaborado su calendario de acuerdo con una visión idealizada y perfecta de la gestión de proyectos. Pero el mundo no suele ser perfecto y los retrasos y cuellos de botella desbaratan los planes mejor trazados. Establecer plazos realistas, con tiempo extra, es mejor que intentar terminar a tiempo recortando gastos o precipitándose.
Los problemas pueden aumentar los costes. Un retraso en cualquier fase tendrá un efecto dominó, lo que significa que se tardará más en completar el proyecto. Esto puede implicar costes adicionales de consultoría o puede suponer una pérdida de costes de oportunidad si su personal no puede pasar a otras tareas.
Pero hay otros aspectos que pueden hacer que los costes se incrementen. La ampliación del alcance es una de ellas. Es mejor ceñirse al enfoque del proyecto trazado al inicio, a menos que también esté preparado para que la implantación de su ERP dure y cueste más.
Lo mejor es reservar una cantidad presupuestaria para contingencias con el fin de hacer frente a los imprevistos. Si las expectativas de costes son realistas, es más probable que se alcancen los parámetros del proyecto y, por lo tanto, se reduce la posibilidad de que el proyecto fracase.
La implantación de un nuevo software ERP impacta en toda la empresa. Por lo tanto, es fundamental que el director del proyecto consiga el compromiso de toda la empresa. No se trata solo de que los altos cargos, el consejo de administración o el equipo directivo se comprometan con el proyecto, sino también de involucrar a otros jefes de departamento, gerentes y personal.
Cuando todo el mundo se compromete, se implica plenamente en el éxito del proyecto. Así se consigue un mayor sentido colectivo de la importancia del proyecto, lo que garantiza que todos los implicados le den prioridad y se motiven a sí mismos y a su personal para lograr los mismos fines.
Lo más indicado para conseguir el éxito en un proyecto de implementación de un ERP es contar con un jefe de proyecto con experiencia para dirigirlo. Su experiencia en proyectos anteriores le hace consciente de los posibles escollos que hay que evitar y sabrá cómo sacar lo mejor tanto del equipo interno como de la consultoría encargada de la implantación.
Con su experiencia previa en implantación de ERPs, también serán capaces de gestionar las expectativas de las principales partes interesadas, al tiempo que mantienen el proyecto controlado y bien encaminado.
Si no tiene a nadie que haya dirigido antes un proyecto de este tipo, puede que le corresponda a usted supervisar y dirigir el proyecto o bien recurrir a una consultoría empresarial, que además le ayudará a optimizar los procesos de la empresa y aplicarlos. Asegúrese de elegir internamente los mejores gestores, los más concienciados y orientados al proyecto.
Un cambio generalizado como el que supone la implantación de un nuevo ERP puede enfrentarse a dudas y resistencia al cambio. Es normal que los empleados estén acostumbrados a sus procesos y sistemas actuales y no que no estén dispuestos a aceptar el cambio.
Por lo tanto, es fundamental planificar la mejor manera de gestionar el cambio cuando se implanta un nuevo software. Una comunicación exhaustiva es clave en la gestión del cambio y debe ser la base de todo el enfoque.
El director del proyecto debe proporcionar actualizaciones periódicas y detalladas sobre el proyecto y su estado a todas las partes interesadas. De este modo, se gestionan mejor las expectativas y se fomenta el diálogo, lo que hace que el equipo del proyecto pueda resolver cualquier problema con mayor rapidez.
La implantación de un nuevo software en su organización es una excelente oportunidad para racionalizar sus datos. Es posible que en el momento de cambiar disponga de sus en diferentes plataformas o sistemas y que estén en distintos formatos. Es más, puede que no sean en absoluto coherentes o precisos.
La transición a un nuevo sistema es la oportunidad de racionalizar y ordenar, de unificar la información y hacerla consistente. Podrá localizar, limpiar, de-duplicar y formatear -incluso borrar alguna información obsoleta- para que esté racionalizado y optimizado para su uso.
La migración de datos desde varios sistemas también permite elegir la mejor manera de formatearlos. Conseguir un acuerdo sobre cómo hacerlo suele ser difícil, ya que implica a usuarios con prioridades y necesidades distintas. Pero una vez que se acuerda un formato estandarizado, la integridad de los datos está garantizada, lo que hace que la migración sea una tarea mucho más sencilla.
Para garantizar la adopción generalizada de su nuevo sistema y vencer la resistencia al cambio, es necesario formar a sus usuarios lo antes posible.
Impartir formación durante la implantación ayuda a identificar cualquier pequeño problema que puede solucionarse antes de que el sistema entre en funcionamiento. Además, disponer de usuarios con formación previa, le permitirá desplegar un plan de formación para el resto de la plantilla, de modo que, una vez que el nuevo ERP se ponga en marcha, contará con gran parte del equipo preparado para utilizarlo desde el momento cero.
NetSuite ERP es uno de los programas de gestión ERP de más rápida implantación y adopción y con la curva de aprendizaje más corta debido a su facilidad de uso. La experiencia de más de 22 años de NoBlue, junto con un equipo de consultores y jefes de proyecto certificados por NetSuite le permitirá, además, cumplir con sus objetivos de tiempo y presupuesto. Contacte con nosotros para más información- Nuestros consultores estarán encantados de atender sus consultas, hacer una demostración de producto o preparar un presupuesto personalizado ajustado a sus necesidades. Sin ningún compromiso.
Depende sobre todo del alcance, no del tamaño de la empresa. En nuestra experiencia, una implantación de Oracle NetSuite suele durar entre 4 y 12 meses. Los factores que más influyen en el plazo son el número de sociedades y países, la cantidad de procesos que se rediseñan, las integraciones con otros sistemas, el volumen y la calidad de los datos que hay que migrar y la disponibilidad del equipo interno. Un proyecto con una sola sociedad, procesos estándar y pocas integraciones se sitúa en la parte baja del rango. Un grupo con varias filiales, personalizaciones y un ecosistema de aplicaciones complejo, en la parte alta. Por eso un plazo fiable solo puede darse después de definir el alcance.
Los más habituales no son técnicos. El primero es el tiempo del equipo interno: los responsables de cada área dedican horas al diseño, las pruebas y la formación, y alguien tiene que cubrir su trabajo diario. También se infravaloran la limpieza de datos antes de la migración, las integraciones con sistemas que no se sustituyen, los informes y cuadros de mando a medida y la formación de los usuarios que se incorporan después. Por último, conviene prever el soporte durante las primeras semanas tras la puesta en producción, cuando aparecen las dudas reales de uso. Incluir todas estas partidas desde el principio permite comparar propuestas de forma homogénea y presentar la inversión con supuestos explícitos.
Las dos opciones son válidas y la elección depende del riesgo que puedas asumir. La implantación de una sola vez (big bang) pone en marcha todos los módulos y sociedades en la misma fecha. Acorta el periodo en que conviven el sistema antiguo y el nuevo, pero concentra el riesgo en un único momento. La implantación por fases arranca con un ámbito acotado (por ejemplo, finanzas en la sociedad principal) y amplía después módulos o filiales. Reduce el riesgo de cada arranque, pero alarga el proyecto y obliga a mantener integraciones temporales entre sistemas. Para grupos con varias sociedades, una fórmula habitual es implantar primero una filial piloto y replicar después el modelo validado en el resto.
Además del jefe de proyecto, hay cuatro figuras que conviene definir desde el inicio. La primera es un patrocinador de la dirección, que toma las decisiones que afectan a varias áreas y desbloquea conflictos de prioridades. La segunda, los usuarios clave de cada departamento: conocen los procesos reales, validan el diseño y después forman a sus compañeros. La tercera, un responsable de los datos, que decide qué se migra y garantiza su calidad. La cuarta, un perfil técnico que coordine las integraciones y los accesos. Lo importante es que estas personas tengan tiempo reservado para el proyecto. Si se suman a su carga habitual sin ajustarla, las fases de validación y pruebas son las primeras en retrasarse.
Lo habitual es migrar los datos maestros activos (clientes, proveedores, artículos, plan de cuentas) y los saldos y partidas abiertas en la fecha de arranque: facturas pendientes de cobro y pago, pedidos en curso, inventario y saldos contables. El histórico transaccional completo rara vez compensa. Migrarlo encarece el proyecto, arrastra errores del sistema antiguo y obliga a transformar datos que se consultan poco. Una alternativa frecuente es traspasar solo saldos resumidos de los ejercicios anteriores y dejar el detalle en un archivo consultable, respetando los plazos legales de conservación de la documentación contable y fiscal. La decisión debe tomarse por tipo de dato, con el área que lo utiliza.
SuiteSuccess es la metodología de implantación de Oracle NetSuite basada en buenas prácticas por sector. En lugar de diseñar cada proceso desde cero, el proyecto parte de una configuración preparada para el sector de la empresa (procesos, roles, informes y cuadros de mando) y la ajusta a sus particularidades. Esto reduce el tiempo dedicado al diseño, facilita las decisiones porque se trabaja sobre un modelo que ya funciona en empresas similares y limita las personalizaciones innecesarias. No elimina la necesidad de analizar el negocio. Las diferencias reales de cada empresa siguen requiriendo configuración específica, pero el punto de partida está mucho más avanzado.
La puesta en producción (go-live) no cierra el proyecto. Abre un periodo de estabilización de varias semanas en el que aparecen las dudas reales de uso, se ajustan configuraciones y se completa el primer cierre contable con el nuevo sistema. Durante ese periodo conviene mantener un soporte reforzado y reuniones de seguimiento frecuentes con los usuarios clave. Después, el sistema pasa a un modelo de soporte continuo, que puede contratarse como bolsa de horas o como plan mensual con tiempos de respuesta garantizados. Las empresas que más valor obtienen del ERP siguen incorporando mejoras: nuevos informes, automatizaciones y módulos que quedaron fuera del alcance inicial.
Cumplir el plazo y el presupuesto es necesario, pero no suficiente. El éxito real se mide por si el sistema resuelve los problemas de negocio que justificaron la inversión. Por eso conviene fijar antes del proyecto unos indicadores con su valor de partida. Por ejemplo: días de cierre contable, tiempo de preparación de informes, errores de facturación, roturas de stock o tiempo entre pedido y entrega. Seis meses después del arranque, la comparación con esos valores dice mucho más que la fecha de puesta en producción. También es útil medir la adopción: qué porcentaje de los procesos se gestiona ya en el ERP y cuántas hojas de cálculo paralelas siguen en uso.
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