Mi experiencia previa en Gestión del Cambio me ha demostrado algo fundamental: los sistemas empresariales no se adoptan solos, son las personas quienes lo hacen. Y si fallamos en el lado humano, hasta la tecnología más sofisticada no cumplirá su promesa y quienes participan en el proyecto acabarán preguntándose: “¿dónde está el valor?”.
Cada mañana comenzamos con una reunión de equipo, revisando la asignación de recursos para asegurar que prioridades y expectativas estén claras. Esto nos permite arrancar cada jornada con la mejor base posible.
A lo largo del día, participo en sesiones de procesos con diferentes áreas del negocio, donde analizamos puntos de dolor y buscamos mejoras que aumenten la eficiencia, reduzcan fricciones y promuevan la automatización. Estas mejoras no solo impulsan el crecimiento de la organización, también hacen que el trabajo diario de cada persona sea más gratificante.
También animo a mi equipo a proponer ideas para fortalecer los controles y la gobernanza de los proyectos. A menudo revisamos juntos mejoras en NetSuite que facilitan la gestión de proyectos, involucrándolos en pruebas y feedback antes de que un cambio salga en producción.
Al final del día, dedico tiempo a dar soporte a los equipos, revisar métricas de adopción para detectar dónde hace falta más formación, o auditar proyectos para garantizar la calidad que esperan nuestros clientes. Y en todo momento recuerdo algo esencial: la transformación no es una lista de tareas, se construye en los pequeños logros, las preguntas y las interacciones humanas que vivimos cada día.
En todo este recorrido, recuerdo constantemente que la transformación no es una lista de tareas a tachar de mi agenda. Se vive en los pequeños momentos: en las victorias diarias, en las preguntas que surgen y en esas interacciones humanas que marcan la diferencia cada día.
En mi experiencia en Project Management, he comprobado una y otra vez que una gestión de proyectos realmente efectiva se consigue gracias a controles sólidos, una dirección clara y la constancia de informes de estado semanales.
Al mismo tiempo, es fundamental mantener abiertos los canales de comunicación con los principales involucrados. Esto no solo fortalece las relaciones y fomenta alianzas estratégicas, sino que también crea una base de confianza que permite tener conversaciones constructivas —y, cuando es necesario, también desafiantes— que ayudan a que el proyecto avance con éxito.
Una de las lecciones más claras que he aprendido al observar los recorridos de nuestros clientes y la diversidad de proyectos que gestionamos es el poder de la co-creación.
En la transformación del almacén de Astrak, por ejemplo, el personal participó activamente en el diseño de los nuevos procesos con NetSuite WMS. Lo que al principio era frustración se convirtió en compromiso y sentido de pertenencia.
Cuando involucramos a los equipos desde el inicio, a través de talleres y recogiendo su feedback sobre los puntos de dolor, logramos crear soluciones en las que realmente creen. La adopción surge de manera natural cuando las personas ven reflejadas sus ideas en el sistema.
Soy una firme defensora de que somos un único equipo de proyecto, y que un go-live exitoso solo se consigue gracias a la comunicación, la colaboración y el trabajo en equipo.
Cognita ha confiado en nosotros para llevar a cabo múltiples y emocionantes programas de trabajo. Y esto va mucho más allá de un simple despliegue de ERP: se trata de crear embajadores internos que tengan la capacidad y la confianza para defender el sistema y promover su uso.
Hemos puesto mucho empeño en alinear cómo involucramos a las personas, cómo las integramos en el proyecto desde el inicio, cómo nos comunicamos con ellas y cómo llevamos a los usuarios finales a formar parte activa del recorrido. Todo esto refuerza un fuerte espíritu de equipo.
Al acompañar a las personas desde el primer día, el objetivo no es solo entrenarlas en el uso de la herramienta, sino inspirarlas para que lideren, motiven a sus compañeros y conviertan la adopción en una meta compartida.
Los proyectos complejos suelen medirse por hitos técnicos, pero la experiencia de Advanced Software demuestra que la verdadera historia está en los resultados humanos: equipos que trabajan más rápido, cometen menos errores y se sienten más seguros.
Cambiar la narrativa de los proyectos para resaltar estos logros es muy valioso. Mostrar cómo el cambio permite dedicar menos tiempo a tareas repetitivas, lograr procesos más fluidos y obtener mejoras tangibles en el trabajo diario no solo genera impulso, sino que también construye confianza en el sistema.
El exitoso proyecto realizado para Restore Datashred demuestra el valor de desarrollar capacidades dentro de los equipos. Al enfocarnos en la transferencia de conocimiento, los empleados adquirieron la confianza necesaria para gestionar y mejorar el sistema de forma independiente, generando un valor sostenible en el tiempo.
La formación no debe limitarse a un simple “haz clic aquí”. Se trata de dar a los equipos la autonomía para evolucionar procesos, resolver problemas y aprovechar al máximo el sistema a largo plazo.
La implantación de un ERP no es solo un cambio tecnológico, es un proceso cargado de emociones. En el rollout de K2, quedó claro que la resistencia no surge por la tecnología en sí, sino por el miedo a perder control o seguridad. En NoBlue2 acompañamos a las personas en ese camino, con empatía y confianza, porque aunque la tecnología sea el habilitador, la adopción depende de la cultura.
La conclusión es simple: un proyecto ERP no es un ejercicio técnico, es un proyecto de personas impulsado por la tecnología.
El éxito no se mide en dashboards desplegados, sino en conversaciones humanas: cuando un equipo financiero logra cerrar el mes en la mitad de tiempo, cuando un operario comparte que por fin entiende un flujo de trabajo, o cuando un champion ayuda con entusiasmo a sus compañeros.
Mi labor va más allá de gestionar plazos o riesgos: consiste en crear espacios de diálogo, empoderar líderes internos, celebrar los logros y construir confianza. Solo así la adopción se consolida y la tecnología entrega el valor que promete.
La verdadera medida del éxito es escuchar: “este sistema hace mi trabajo más fácil, más rápido y mejor”. Y ese es el tipo de transformación que vale la pena liderar.
Un champion efectivo no es necesariamente el más experto técnicamente ni el más senior jerárquicamente. Es la persona que combina credibilidad entre sus compañeros, disposición genuina al cambio y capacidad para traducir las funcionalidades del sistema en beneficios concretos para su equipo. Los mejores candidatos suelen ser los usuarios que ya mostraban frustración con el sistema anterior y que ven en el nuevo una solución real a sus problemas cotidianos: esa motivación intrínseca es más sostenible que la designación formal por rango. Identificarlos requiere observación durante las fases de descubrimiento y diseño, no una decisión tomada en el organigrama antes de que el proyecto empiece.
La resistencia que no se detecta y aborda antes del arranque se convierte en resistencia pasiva después del go-live: el sistema está disponible pero nadie lo usa correctamente, los procesos viejos se mantienen en paralelo de forma informal y las métricas de adopción muestran una utilización superficial. A diferencia de los problemas técnicos que tienen soluciones claras, la resistencia humana consolidada es mucho más costosa de revertir porque requiere reconstruir confianza. Las señales de alerta tempranas son la ausencia de preguntas en las sesiones de formación, los usuarios que no participan en las pruebas de aceptación o los mandos intermedios que no comunican activamente el cambio a sus equipos.
Los indicadores de uso técnico, como el número de logins o las transacciones registradas, miden actividad pero no adopción real. La adopción real se mide por la calidad de los datos introducidos en el sistema, la reducción de procesos paralelos fuera del ERP como hojas de cálculo o emails con información que debería estar en el sistema, el tiempo que los usuarios tardan en completar las tareas principales comparado con el periodo de referencia, y la tasa de incidencias de soporte que disminuye a medida que el equipo gana autonomía. La métrica más reveladora suele ser cualitativa: cuando los usuarios empiezan a usar el sistema para resolver dudas que antes resolvían preguntando a una persona, la adopción se ha consolidado.
La implicación de la dirección no puede limitarse a aprobar el presupuesto y aparecer en el evento de go-live. Los momentos más críticos son los que ocurren antes: participar en las sesiones de diseño de procesos para validar que el sistema refleja cómo la empresa quiere funcionar, no solo cómo funcionaba antes; resolver activamente los conflictos entre departamentos sobre cómo se configurarán los flujos de trabajo compartidos; y comunicar de forma visible y consistente que el proyecto es una prioridad estratégica, no una iniciativa de IT. Cuando el equipo percibe que sus responsables están usando el sistema y comprometidos con el cambio, la curva de adopción se acorta significativamente porque elimina la ambigüedad sobre si el cambio es real o provisional.
La transferencia de conocimiento efectiva no es un módulo de formación al final del proyecto, sino un proceso que empieza en la fase de diseño. Los usuarios clave deben participar activamente en la configuración, no solo validarla, para entender la lógica detrás de cada decisión de diseño. La documentación operativa, que describe cómo hacer cada proceso en el sistema específico de la empresa y no solo la documentación genérica de NetSuite, es el activo más valioso que queda tras el go-live. Y el objetivo de los primeros meses de soporte post-arranque debería ser explícitamente reducir la dependencia del partner: cada incidencia resuelta debe acompañarse de una explicación que capacite al equipo interno para resolverla de forma autónoma la próxima vez.
Jas Bahia lidera la Gestión de Proyectos (PMO) en NoBlue2, donde es responsable de diseñar y mejorar de forma continua el marco de gestión de proyectos, la gobernanza y las mejores prácticas de la organización.
Con más de 12 años de experiencia en la entrega de proyectos ERP tanto en consultoría como en entornos de cliente final, aporta un profundo conocimiento en NetSuite. Su trayectoria en formación y gestión del cambio refuerza su capacidad para guiar a las organizaciones en sus procesos de transformación, asegurando que los proyectos no solo estén bien gestionados, sino también plenamente integrados para garantizar el éxito a largo plazo.
