Comparado con el software en servidores locales, los sistemas en la nube son más rápidos y sencillos de implementar. Pero incluso los planes mejor diseñados deben considerar gestionar el cambio en la implementación. La adopción de un nuevo software puede resultar difícil para los usuarios, por lo que ayudarles en el proceso es vital.
Veamos cómo es posible incorporar la gestión del cambio en la planificación de implementación de un nuevo software.
El equipo a cargo del proyecto puede haber necesitado meses para elegir el software adecuado, buscando proveedores y distribuyendo presupuestos, planificando la migración de datos y diseñando el calendario y tiempos. Habrán invertido cientos de horas para asegurar el éxito, pero no es el caso del resto de futuros usuarios.
Cuando se implementa un nuevo software, algunos pueden pensar que se los ha dejado de lado. Quizá les resulta fácil usar el sistema y procesos actuales o es posible que simplemente se resistan al cambio. Si no ven un motivo para cambiar, será más difícil motivarles. Para gestionar el cambio, es necesario involucrarles en la planificación y construcción del lanzamiento, de modo que lo apoyen.
Es fundamental consultar a los usuarios clave de la empresa -incluso desde el inicio del Proyecto. Si pueden aportar al diseño del sistema, se asegurará de que obtendrá una solución excelente que cumple sus expectativas y soluciona sus problemas actuales.
Cualquier implementación de un nuevo software viene acompañada con planes detallados que profundizan en los detalles específicos del proceso, diseñados para cubrir las necesidades y requerimientos.
Su equipo habrá confirmado y aprobado el plan, pero cuando llega el momento de configurar el sistema, es muy posible que aparezcan opciones alternativas que sean más operativas. Su consultoría de implementación puede aconsejarle, por ejemplo, que para facilitar o acelerar un proceso es mejor usar otro flujo. En resumen, puede ser necesario hacer cambios -dentro del cambio que supone migrar a un nuevo sistema.
Si su equipo de implementación tiene la mente abierta a los cambios, estas modificaciones podrán implementarse sin gran impacto en el plan global.
La correcta adopción de los usuarios es clave para el éxito, por lo que es fundamental formar a los usuarios antes de que el sistema entre en uso.
Necesitan saber usar el nuevo sistema antes de su implementación. Esto ayudará a vencer la Resistencia de los empleados y minimizar la disrupción, asegurando un cambio sin sobresaltos cuando el sistema esté preparado para usarse.
Con un cambio tan grande -cuando se trata de un software de gestión empresarial normalmente involucra a toda la organización- planificar la formación es importante. Si su negocio es grande, es posible que no pueda formar a todos los usuarios por adelantado. En su lugar, dé formación a los usuarios clave y planifique formación para otros en cascada.
Garantizar la adopción del nuevo software por todos los usuarios de la empresa es fundamental para garantizar un retorno de la inversión positivo.
Pero un cambio de software a menudo implica cambiar la forma en que se gestionan las actividades diarias de la empresa, ya que puede ser necesario cambiar algunos procesos empresariales. Mientras que los implicados en la configuración habrán participado en el rediseño de los procesos para mejorar la eficiencia, los usuarios finales tienen que comprender cómo debe hacerse ahora, y es posible que les resulte duro adaptarse.
Durante la fase de ajuste, los efectos secundarios pueden causar impactos no deseados. Esto puede llevar a usuarios insatisfechos, costes adicionales o demoras. Para reducir el riesgo de que ocurra, las empresas deben planificar la comunicación de los cambios, incluyendo el feedback de los usuarios
No es suficiente comunicar los cambios sin saber qué piensan de ellos los usuarios y si tienen alguna sugerencia de mejora o detectan algún aspecto que no se ha considerado. Es posible que al involucrar a los usuarios clave en el diseño y la planificación se hayan contemplado todos los problemas posibles, pero no se puede descartar que se hayan pasado por alto algunos detalles que deberán afrontarse durante la implementación.
Después de ir a producción, es importante seguir gestionando el cambio, y cómo puede ayudar a su empresa y empleados a adoptar y capitalizar el nuevo sistema de software.
Podría mantener un calendario de formación continua, de modo que se mantengan los niveles de competencia de su equipo.
La mayoría de las consultorías de implementación proporcionan servicios de soporte, como manuales de usuario o servicio de atención, incluyendo soporte NetSuite tras la puesta en producción. Aprovechar al máximo este soporte hace que la confianza del usuario en el nuevo sistema se mantenga y garantiza que los pequeños problemas del día a día se solucionen rápidamente.
Una empresa que puede adoptar y gestionar el cambio está mejor posicionada para el éxito. Puede conseguir una implicación y participación más fuerte de los usuarios a través de la comunicación y formación.
Un proyecto que consigue involucrar a los usuarios antes de la implementación tiene mayor posibilidad de conseguir su apoyo y anular la resistencia.
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La resistencia rara vez se debe a que el nuevo sistema sea peor. Suele tener causas más humanas. Muchos usuarios dominan el sistema actual y temen perder esa competencia, o la posición que les da ser quienes saben cómo funciona. Durante el proyecto, además, tienen que compaginar su trabajo diario con sesiones de diseño, pruebas y formación, y perciben el cambio como una carga extra. Un ERP también aporta transparencia: los datos que antes estaban en hojas de cálculo personales pasan a ser visibles para toda la organización, y eso puede generar incomodidad. Entender cuál de estas causas pesa más en cada área permite responder con medidas concretas, en lugar de con mensajes genéricos sobre las ventajas del cambio.
Un buen plan define qué se comunica, a quién, cuándo y por qué canal. Antes de empezar, la dirección debe explicar por qué se cambia de sistema y qué problemas de negocio se quieren resolver. Durante el proyecto, conviene informar con regularidad de los avances, de las decisiones que afectan a cada área y de las fechas en que cada equipo tendrá que participar. Antes de la puesta en producción, los mensajes deben ser muy concretos: qué cambia en el trabajo diario de cada rol, dónde formarse y a quién acudir con dudas. Los mensajes no pueden ser los mismos para todos. A un director financiero le preocupa el cierre; a un mozo de almacén, cómo registrará una recepción.
Un papel visible y constante, que va más allá de aprobar el presupuesto. La dirección debe explicar el porqué del proyecto, tomar a tiempo las decisiones que afectan a varias áreas y liberar a los usuarios clave para que puedan dedicarle el tiempo necesario. Igual de importante es la coherencia con su propio comportamiento. Si, tras la puesta en producción, los directivos siguen pidiendo informes en hojas de cálculo en lugar de consultarlos en el ERP, el mensaje que recibe la organización es que el sistema antiguo sigue siendo el de referencia. Cuando la dirección utiliza el nuevo sistema para sus reuniones de seguimiento, la adopción se acelera en el resto de la empresa.
Son usuarios de cada departamento que conocen bien su área, tienen credibilidad entre sus compañeros y una actitud abierta hacia el proyecto. Participan en el diseño y las pruebas, reciben la formación antes que nadie y después actúan como primer punto de apoyo en su equipo. Su valor está en la cercanía: una duda que se resuelve con un compañero en el mismo momento evita una incidencia y, sobre todo, la sensación de que el sistema no funciona. Al elegirlos, conviene no limitarse a los perfiles más técnicos. Incluir a alguien inicialmente escéptico pero respetado puede ser muy eficaz, porque su cambio de opinión convence más que cualquier comunicado interno.
La formación eficaz se organiza por roles y por tareas, no por módulos del sistema. Un comprador necesita dominar las órdenes de compra, las recepciones y la gestión de proveedores, no recorrer todas las pantallas del ERP. Conviene impartirla en un entorno de pruebas (sandbox) con datos reales de la empresa, para que los usuarios reconozcan sus clientes, artículos y casos habituales. Las sesiones cortas centradas en los procesos de cada día funcionan mejor que los cursos largos e intensivos. Además, es útil entregar guías rápidas de cada tarea para consultar después. Planificar la formación cerca de la puesta en producción evita que los usuarios olviden lo aprendido antes de usarlo.
Las hojas paralelas aparecen cuando el nuevo sistema no da a los usuarios la información que necesitan, o cuando el sistema antiguo sigue disponible como alternativa. La primera medida es asegurarse de que los informes y cuadros de mando que cada área usa a diario existen en el ERP desde el primer día. La segunda, retirar el sistema anterior o dejarlo solo en modo consulta en una fecha concreta y comunicada. La tercera, que los responsables trabajen con los datos del ERP en sus reuniones y no acepten informes construidos fuera. Si aun así aparecen hojas paralelas, conviene preguntar qué información falta. Suelen señalar una necesidad real que el sistema todavía no cubre.
Con indicadores de uso real, no solo con encuestas de satisfacción. Los más útiles son el porcentaje de usuarios que acceden con regularidad, el volumen de transacciones registradas en el sistema frente al total esperado y la proporción de procesos que se completan de principio a fin en el ERP sin pasos manuales externos. La evolución de las consultas al soporte también es reveladora. Muchas preguntas sobre cómo hacer algo indican falta de formación. Muchas incidencias sobre datos o configuración apuntan a ajustes pendientes. Seguir estos indicadores por área durante los primeros meses permite detectar qué equipos necesitan refuerzo antes de que las dificultades se conviertan en rechazo.
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