La metodología de una implementación de ERP puede ser simple o muy compleja, dependiendo de factores como el tamaño de la empresa, complejidad del proyecto o tipo de implementación, si se trata de una solución en servidores locales o en la nube.
Las soluciones instaladas en servidores propios deben llevar a cabo pasos previos, como instalar la infraestructura de hardware, o contratar personal para su mantenimiento. Debido a que todas las actividades de soporte, como el alojamiento y la instalación de la configuración, se administran internamente, estas fases adicionales pueden cambiar y, a menudo, prolongar la implementación.
Las implementaciones de ERP en la nube se ahorran esos pasos. El proveedor de la solución gestiona y mantiene la infraestructura, lo que permite a las empresas centrarse en la migración de datos, los cambios de proceso y la formación de los empleados. Los pasos adicionales de alojamiento, servidores y mantenimiento son administrados por el proveedor de ERP.
El equipo del proyecto es responsable del estado general del proyecto de implementación, supervisando las actividades diarias y el cumplimiento de los calendarios de las actividades definidas -lista de comprobación- de la implementación ERP. Según el tamaño de la empresa y si está implementando una solución ERP local o basada en la nube, la composición y tamaño del equipo del proyecto será diferente.
El equipo del proyecto ERP estará compuesto por miembros del proveedor y la organización, entre ellos, un responsable del proyecto de cada parte, así como analistas, desarrolladores, usuarios clave e ingenieros de sistemas. Cada miembro cumple roles tácticos independientes orientados a realizar las tareas de configuración, instalación, prueba y migración. Cuando una empresa de ERP participa activamente en esta fase, aporta metodología, experiencia previa y una estructura clara de responsabilidades que reduce riesgos y acelera la implantación.
Para implementaciones más pequeñas y menos complejas o implementaciones basadas en la nube, los equipos de proyecto son ligeramente diferentes. Consisten en un gestor de proyecto, usuarios clave y, a menudo, un consultor del proveedor de ERP para ayudar a instalar, migrar y probar la nueva solución.
Las implementaciones complejas para empresas más grandes a menudo tendrán comités de dirección. El comité directivo está formado por los ejecutivos y la administración de la empresa, y establece los elementos generales como la estrategia y las prioridades que justifican la inversión. El comité dicta el presupuesto y generalmente establece las metas de alto nivel. Este comité recibe actualizaciones del estado general del proyecto, el cumplimiento del calendario acordado, y escalar cuestiones en caso de que haya que tomar una decisión respecto a algún aspecto de la implementación que afecte a los procesos empresariales.
De la asignación de un presupuesto realista puede depender el éxito o el fracaso de un proyecto de implementación, y la razón principal por la que las empresas se exceden del presupuesto es porque amplían el alcance del proyecto ERP. Los presupuestos de implementación de ERP se pueden dividir en tres categorías: costes técnicos, costes de mano de obra y costes de migración de datos.
Los costes técnicos incluyen todo el software, las licencias, el hardware y los costos de implementación técnica conocidos. Incluyendo actualizaciones de software y hardware de infraestructura, configuraciones de bases de datos, mantenimiento y soporte, personalizaciones y alojamiento.
Los costes de mano de obra incluyen costos internos y externos relacionados con las personas, incluyendo formación y capacitación, coste de gestión de proyectos, coste de consultoría y otros costos de gestión de cambios, como puede ser la contratación de empleados adicionales.
ERP data migration costs will include areas such as legacy system data extraction and sunsetting costs, as well as transferring clean data to the new ERP solution.
Los costes de migración de datos de ERP incluirán áreas como la extracción de datos de sistemas heredados y los costes de cierre del sistema anterior, así como la transferencia de datos limpios a la nueva solución de ERP. Estos costes pueden disparar el presupuesto dependiendo de la profundidad y el detalle de los datos históricos que se quiera mantener en el nuevo sistema.
De nuevo, cada implementación es un mundo. No existe un número simple para los costos de implementación de ERP, dependerá de factores como el tamaño de la empresa, la cantidad de usuarios o licencias requeridas, las sesiones de formación y capacitación, las personalizaciones necesarias, las migraciones de aplicaciones y datos, integraciones y si es ERP es local o una solución en la nube.
Como regla general, las mejores prácticas sugieren planificar al menos el uno por ciento del presupuesto operativo de la organización. Esta cifra aumenta y disminuye con el tamaño de la organización.
Las soluciones en servidores locales exigen un mayor gasto de capital porque requieren grandes desembolsos iniciales y continuos para comprar y administrar el software. Además, las soluciones locales tienen costos adicionales relacionados con el mantenimiento de la infraestructura de IT de la solución, como el hardware, los servidores y las instalaciones necesarios, así como el personal adicional para mantener estos sistemas.
Los costos iniciales suelen ser mucho más bajos para los sistemas ERP en la nube, porque el proveedor de ERP aloja y mantiene la infraestructura de IT, minimizando la demanda de tiempo y recursos. Su empresa solo necesita centrarse en los requisitos de software y la conectividad al sistema, razón por la cual casi la mitad de las implementaciones de ERP son ERP en la nube.
Uno de los mayores obstáculos durante la implementación de un ERP es la transición de los empleados al uso de un nuevo sistema para la gestión de los procesos empresariales. La migración de empleados a nuevos sistemas, reglas y procedimientos requiere claridad y capacitación, y las empresas necesitan un plan sólido de gestión de cambios para eso.
El plan de gestión del cambio debe tener una hoja de ruta detallada que defina los objetivos específicos de los nuevos procesos, incluyendo algunos de estos elementos:
Uno de los mayores obstáculos durante la implementación de un ERP es la transición de los empleados al uso de un nuevo sistema para la gestión de los procesos empresariales. La migración de empleados a nuevos sistemas, reglas y procedimientos requiere claridad y capacitación, y las empresas necesitan un plan sólido de gestión de cambios para eso.
Durante la etapa de diseño y desarrollo de un plan de implementación de ERP, el cliente y el proveedor definen los procedimientos y documentan los nuevos procesos de cómo la nueva solución de ERP administrará los datos. Una vez definidos los procesos, desarrollan un marco de base de datos que cumple con esos nuevos requisitos y procedimientos.
Por ejemplo, si está migrando a una solución ERP en la nube desde servidores locales o si la nueva solución necesita conectarse con otras plataformas, como un PDV o una solución de gestión de inventario, el equipo del proyecto deberá diseñar y desarrollar esas personalizaciones o API antes de migrar datos al nuevo sistema. Luego, el equipo identifica los datos de su solución anterior que deben transferirse a la nueva solución.
La migración de datos es crucial para una implementación de éxito, pero transferir datos de un sistema a otro puede ser engorroso y presentar obstáculos imprevistos. El objetivo es mover datos limpios y normalizados, que han sido identificados, borrados y mapeados a la ubicación correspondiente en el nuevo sistema. Puede hacer que este proceso sea más eficiente si se lleva a cabo un análisis previo de los datos y el mapeo. En este proceso puede ayudar la empresa que se encarga de la implementación o un analista externo.
Para sacar el máximo partido a todos los beneficios del ERP, debe asegurarse de que los usuarios finales, sus empleados, comprendan cómo aprovechar el nuevo sistema. La capacitación debe ser integral y estar disponible para los empleados para llevarla a cabo cuando lo necesiten, a través de una combinación de formación -presencial u online- y acceso al repositorio de los manuales de usuario.
El e-learning permite a los usuarios completar la formación en su propio tiempo y centrarse en la formación específica de su función, al tiempo que permite el acceso a una formación más amplia. Algunas soluciones son especialmente complejas y proporcionar un aprendizaje continuo más allá de la fase de implementación mejora el sentido de pertenencia del usuario a largo plazo.
Después de la instalación, los administradores pasan por una fase de pruebas con el proveedor para garantizar que los sistemas y los datos funcionan como se esperaba. Es una oportunidad para solucionar cualquier problema o establecer soluciones en áreas que no cumplen con los estándares o no funcionan como deberían.
Los desarrolladores, ingenieros de sistemas y otros usuarios del equipo del proyecto prueban las conexiones y validan las migraciones de datos, haciendo los ajustes necesarios para que la solución ERP funcione de manera óptima antes de la transferencia de datos final y la fecha de arranque.
Es el gran momento: se han desarrollado sistemas, se ha transferido la mayoría de los datos, se han llevado a cabo la formación e incorporación de miembros del equipo al sistema y se han completado las pruebas.
Pero aún quedan algunos pasos. Los datos transaccionales (inventario, pedidos, órdenes de compra, AR / AP y saldos) son dinámicos y cambian con frecuencia, por lo que deben ser transferidos en el último momento para asegurar su precisión. Una vez ajustado todo, cargue los datos de inicio y el sistema estará listo para su uso.
Para evaluar la eficiencia de la solución, considere factores como la reacción de los clientes y la adopción de los empleados. Hágase las siguientes pregunta, para determinar el retorno real de la inversión:
Las métricas intangibles pueden ser difíciles de evaluar. Con los procesos automatizados del ERP, debería apreciar una mayor eficiencia del flujo de trabajo con menos errores en toda la organización, lo que se traduce en un aumento de los ingresos a lo largo del tiempo y un ahorro de costes.
Esperar entre unos meses y un año para evaluar estas métricas intangibles puede mostrar una mejor imagen del ERP y del desempeño empresarial, ya que los empleados aún pueden estar adaptándose a la nueva solución.
El soporte posterior a la implementación es la pieza final de un proyecto ERP. Incluso cuando todo está funcionando, las cosas no siempre salen según lo planeado. El personal de soporte experimentado debe estar disponible para ayudar con problemas imprevistos y poder responder preguntas. Dependiendo del tamaño de la implementación o la complejidad, el proveedor puede ofrecer diferentes niveles de soporte para ayudar con necesidades adicionales.
No importa el tipo de negocio, implementar una solución ERP es un proyecto crítico que exige una planificación cuidadosa y el compromiso de toda la organización. Las implementaciones de ERP pueden ser un gran proyecto, pero con la planificación y ejecución adecuadas debería generar mayores ingresos con menos recursos involucrados.
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Cada modalidad reparte el riesgo de forma distinta. Con un precio cerrado, el partner asume el riesgo de que el trabajo lleve más horas de las previstas, y la empresa conoce de antemano la inversión. A cambio, el alcance debe estar muy bien definido, y cualquier cambio posterior se presupuesta aparte. Con la modalidad por horas, también llamada tiempo y materiales, la empresa paga el esfuerzo real. Es más flexible cuando el alcance aún no está claro, pero el coste final es menos previsible. Muchos proyectos combinan ambas: precio cerrado para las fases bien definidas y bolsa de horas para lo que depende de decisiones posteriores. Lo importante es que la propuesta deje claro qué incluye cada modalidad.
Con un registro de riesgos que se elabora al inicio y se revisa en cada reunión del comité del proyecto. Para cada riesgo se anota su probabilidad, su impacto, la persona responsable de vigilarlo y las medidas previstas para reducirlo. Los riesgos más habituales en un proyecto ERP son la falta de disponibilidad de los usuarios clave, la mala calidad de los datos de origen, las integraciones con sistemas de terceros que dependen de otro proveedor y las decisiones de diseño que se retrasan. Identificarlos pronto permite actuar antes de que se conviertan en problemas: reservar tiempo de los usuarios, empezar antes la limpieza de datos o implicar al otro proveedor desde el principio.
El enfoque más habitual es el de plantilla común. Primero se diseña un modelo de referencia con el plan de cuentas, los procesos, los roles y los informes que compartirán todas las sociedades. Después, ese modelo se despliega en cada una, añadiendo solo las particularidades locales que exige la normativa fiscal, la moneda o el idioma de cada país. El modelo suele validarse primero en la sociedad principal o en una filial piloto, antes de extenderlo al resto. Este enfoque permite consolidar con datos homogéneos y reduce el coste de cada nuevo despliegue. Su punto crítico es la disciplina: si cada sociedad negocia sus propias excepciones, el grupo acaba con implantaciones distintas difíciles de consolidar.
Empezando por un inventario de todos los sistemas que seguirán funcionando junto al ERP: comercio electrónico, TPV, logística, CRM, nóminas, bancos o herramientas sectoriales. Para cada integración hay que definir qué datos se intercambian, en qué sentido, con qué frecuencia, qué sistema es el maestro de cada dato y cómo se detectan y gestionan los errores. También hay que confirmar quién es responsable técnico al otro lado, porque las integraciones dependen a menudo de un proveedor externo con su propio calendario. Las integraciones suelen estar entre las tareas que más retrasos generan en un proyecto. Por eso conviene diseñarlas pronto y probarlas con datos reales mucho antes de la fecha de arranque.
La localización española debe planificarse desde el diseño, no como un ajuste final, porque condiciona el plan de cuentas, los tipos de IVA, la numeración de facturas y la información que se envía a la Agencia Tributaria. Incluye la adaptación al Plan General de Contabilidad, el Suministro Inmediato de Información (SII) para las empresas obligadas, la preparación de los modelos fiscales y, según el territorio, requisitos forales como TicketBAI. También debe contemplar la facturación electrónica. Un error de configuración fiscal no se queda en un problema técnico: genera errores en la contabilidad, en los modelos de IVA y en la información remitida a la Administración. Por eso conviene que la valide alguien con experiencia en la normativa española.
Partiendo de qué necesita hacer cada persona en el sistema, no del número total de empleados. Los usuarios que trabajan a diario en el ERP (finanzas, compras, ventas, almacén) necesitan acceso completo según su rol. Otros empleados solo tienen que registrar horas o gastos, aprobar solicitudes o consultar información. Para ellos, Oracle NetSuite ofrece accesos más limitados, con un coste inferior al de un usuario completo. Conviene hacer este análisis por roles durante el diseño y revisar después el uso real, porque es habitual contratar licencias completas para personas que solo necesitan un acceso puntual. También hay que prever el crecimiento de la plantilla en los próximos años al negociar la suscripción.
No conviene desconectarlo sin más, pero tampoco mantenerlo indefinidamente. Lo habitual es dejarlo en modo solo consulta durante un periodo, para resolver dudas sobre operaciones anteriores al corte. Después, se decide cómo conservar el histórico que deba mantenerse por obligaciones legales, contables y fiscales. Las opciones son mantener un acceso de consulta, exportar la información a un archivo consultable o migrar parte de ella al nuevo sistema. Antes de apagarlo, hay que revisar los contratos de licencias, mantenimiento y alojamiento del sistema anterior para no seguir pagándolos sin necesidad. Ese ahorro debe formar parte del caso de negocio del proyecto.
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